Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

จุดกําเนิดของ Balanced Scorecard

Balanced Scorecard มีจุดเริ่มต้นจากบุคคล 2 คน คือ Professor Robert Kaplan อาจารย์ประจํามหาวิทยาลัย Harvard และ Dr.David Norton ที่ปรึกษาด้านการจัดการ โดยทั้งสองคนได้มีการศึกษาและสํารวจถึงสาเหตุของการที่ตลาดหุ้นของอเมริกาประสบปัญหาในปี 1987 และพบว่าองค์กรส่วนใหญในอเมริกานิยมใช้แต่ตัวชี้วัดทางด้านการเงินเป็นหลัก ทั้งสองจึงได้เสนอแนวคิดในเรื่องของการประเมินผลองค์กร โดยแทนที่จะพิจารณาเฉพาะตัวชี้วัดทางด้านการเงิน ( Financial Indicators) ทั้งสองเสนอว่า องค์กรควรพัฒนาตัวชี้วัดในสี่มุมมอง (Perspectives) ได้แก่มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด์านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) ทั้งสองไดตีผลงานของตนเองครั้งแรกในวารสาร Harvard Business Review ในป 1992 จากจุดนั้นเป็นต้นมาทําให้แนวคิดทางด้าน Balanced Scorecard เปนที่นิยมและใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรต่าง ๆ ทั่วโลก จนวารสาร Harvard Business Review ได้ยกย่องให้เป็นหนึ่งในเครื่องมือทางด้านการจัดการที่มีผลกระทบต่อองค์กรธุรกิจมากที่สุดเครื่องมือหนึ่งในรอบ 75 ปี

ความหมายของ Balanced Scorecard

Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เมื่อองค์กรได้ปรับเปลี่ยนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)”

Balanced Scorecard เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ เพื่อที่ผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพใน ทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คำนึงถึง เช่น รายได้ กำไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็นต้น การนำ balanced scorecard มาใช้จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น

ทําไมจึงเรียกวา “Balanced Scorecard”

1. Balanced คือ ความสมดุลของสิ่งตอไปนี้

1.1 ความสมดุลทั้งในดานการเงินและดานอื่น ไดแก ดานลูกคา การดําเนินงานภายใน และการเรียนรูและพัฒนา ซึ่งก็คือ มุมมอง (Perspectives) ทั้ง 4 มุมมองของ BSC นั่นเอง

1.2 ความสมดุลระหวางมุมมองในระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งมุมมองระยะสั้นคือการใหความสําคัญดานการเงินเปนหลัก จนละเลยตอการพัฒนาองคกรในระยะยาว เชน ในเรื่องของบุคลากรหรือดานเทคโนโลยี แต  BSC เปนเครื่องมือที่ผูบริหารมุงใหความสําคัญทั้งมุมมองระยะสั้น

(ดานการเงิน) และมุมมองในระยะยาวที่แสดงถึงการเรียนรูและพัฒนาองคกร

1.3 ความสมดุลระหวางมุมมองภายในและภายนอกองคกร เพราะ BSC เสนอมุมมองดานลูกคา (Customer perspective) จะเปนการมององคกรจากมุมมองของตัวลูกคาทําใหองคกรทราบวา อะไร คือ สิ่งที่ลูกคาคาดหวังหรือตองการ

1.4 ความสมดุลระหวางการเพิ่มรายไดและการควบคุมตนทุน

1.5 ความสมดุลระหวางตัวชี้วัดที่เปนเหตุ (Leading indicators) และตัวชี้วัดที่เปนผล (Lagging Indicators)

2. Scorecard คือ บัตรคะแนน หมายความวา มีระบบขอมูลหรือสิ่งสนับสนุนใหเห็นวา ตัวชี้วัดในแตละดานนั้นไดทําจริง ไมใชมีเฉพาะตัวเลข

ทำไมองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้

จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้

1. The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%

2. The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์

3. The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้

4. The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน

จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน

แนวคิดพื้นฐานของ Balanced Scorecard

ปจจุบันการประเมินผลองคกรไมสามารถใชแตตัวชี้วัดทางการเงินไดเพียงอยางเดียว ผูบริหาร

ตองพิจารณามุมมองอื่น ๆ ประกอบดวย ซึ่งประเด็นนี้คือ จุดเริ่มตนที่มาของ Balanced Scorecard ที่ Kaplan และ Norton พัฒนาขึ้นมาเพื่อใชเปนเครื่องมือในการประเมินผลองคกร ถาพิจารณาจากรูปที่ 1 ซึ่งเปนรูปพื้นฐานแรก ๆ ของ Balanced Scorecard จะเห็นไดวา Balanced Scorecard ประกอบดวยมุมมอง (Perspectives) 4 มุมมอง ดังรูปที่ 1

1. มุมมองดานการเงิน (Financial Perspective) ถึงแม้มุมมองด้านการเงินจะมีข้อจำกัด แต่ยังคงเป็นมุมมองที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง เพื่อบอกผลงานและสถานภาพทางการเงินขององค์กร และที่สำคัญคือ เป็นมุมมองที่สะท้อนความคาดหวังของเจ้าของ

2. มุมมองดานลูกคา (Customer Perspective) การที่องค์กรหรือบริษัทจะประสบความสำเร็จทางด้านการเงิน จะต้องมีรากฐานจากผลงานด้านลูกค้าที่ดี อาทิ ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ ลูกค้ามาใช้บริการเพิ่มขึ้น ลูกค้ารู้สึกประทับใจและกล่าวถึงองค์กรในทางที่ดี เป็นต้น มุมมองด้านลูกค้าและการวัดผลงานด้านลูกค้าและตลาดจึงเป็นสิ่งที่สำคัญอีกมิติหนึ่ง

3. มุมมองดานกระบวนการภายใน(Internal Process Perspective) การที่ลูกค้าหรือผู้รับบริการจะบังเกิดความพึงพอใจและกล่าวถึงองค์กรในทางที่ดี มาจากการที่เราสามารถสร้างผลงานด้านต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต กระบวนการให้บริการ หรือแม้แต่กระบวนการสนับสนุนที่สำคัญ ๆ ได้อย่างเป็นเลิศ มุมมองด้านผลงานของกระบวนการภายในของเราเอง ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการให้บริการ กระบวนการบริหารทรัพยากร กระบวนการส่งมอบบริการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กระบวนการในหน่วยงานที่ถือว่าเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ จึงเป็นกุญแจดอกใหญ่ที่จะนำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้าและความสำเร็จขององค์กรที่ต้องการวัดผลงานอย่างสม่ำเสมอ

4. มุมมองดานการเรียนรูและการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) การที่องค์กรจะสามารถสร้างผลงานด้านกระบวนการผลิตหรือให้บริการที่เป็นเลิศนั้นองค์กรต้องการบุคลากรที่มีคุณภาพ มีความรู้ความสามารถ ต้องการความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ ต้องการเรียนรู้และวิจัยเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ มุมมองด้านการวัดผลเกี่ยวกับการเรียนรู้และทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นอีกมุมมองที่มีความสำคัญ และเป็นรากฐานความสำเร็จระยะยาวและอย่างยั่งยืนขององค์กร

มุมมองทุกมุมมอง ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ

1. วัตถุประสงค์ (Objective) ความหมายของคําวาวัตถุประสงคตามแนวความคิดของ BSC นั้นคือ สิ่งที่องคกรมุงหวังหรือตองการที่จะบรรลุในดานตาง ๆ เช่น

1.1 วัตถุประสงคที่สําคัญภายใตมุมมองดานการเงิน ไดแก การเพิ่มรายได การลดลงของตนทุน การเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น

1.2 วัตถุประสงคที่สําคัญภายใตมุมมองดานลูกคา ไดแก สวนแบงการตลาดที่เพิ่มขึ้น การรักษาลูกคาเดิมขององคกร การแสวงหาลูกคาใหม การนําเสนอสินคาที่มีคุณภาพ การบริหารที่รวดเร็ว หรือชื่อเสียงของกิจการที่ดี การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น

1.3 วัตถุประสงคที่สําคัญภายใตมุมมองดานกระบวนการภายใน ไดแก การดําเนินงานที่รวดเร็วขึ้น กระบวนการจัดสงที่รวดเร็วตรงเวลา หรือกระบวนการบริหารที่มีประสิทธิภาพ เปนตน 1.4 วัตถุประสงคที่สําคัญภายใตมุมมองดานกระบวนการภายใน ไดแก การพัฒนาทักษะของพนักงาน การรักษาพนักงานที่มีคุณภาพวัฒนธรรมองคกรที่เปดโอกาสใหพนักงานไดแสดงความสามารถการมีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดี เปนตน

2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators) ไดแก ตัวชี้วัดของวัตถุประสงคในแตละดาน ซึ่งตัวชี้วัดเหลานี้จะเปนเครื่องมือที่ใชในการวัดวาองคกรบรรลุวัตถุประสงคในแตละ

ดานหรือไม เชน

2.1 ภายใตจุดประสงคในการเพิ่มขึ้นของรายไดของมุมมองดานการเงิน ตัวชี้วัดที่นิยมใชกัน ไดแก รายไดที่เพิ่มขึ้นเทียบกับปที่ผานมา

2.2 ภายใตวัตถุประสงคในการรักษาลูกคาเกาของมุมมองดานลูกคา ตัวชี้วัดที่นิยมใชกันไดแก จํานวนลูกคาทั้งหมดหรือจํานวนลูกคาที่หายไป (Defction Rate)

2.3 ภายใตวัตถุประสงคในการผลิตสินคาที่มีคุณภาพของมุมมองดานกระบวนการภายใน ตัวชี้วัดที่นิยมใชกัน ไดแก จํานวนของเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิต หรือรอยละของสินคาที่ผานการตรวจคุณภาพ การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ การประสานงานภายในองค์กร การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

2.4 ภายใตวัตถุประสงคการพัฒนาทักษะพนักงานของมุมมองดานการเรียนรูและ การพัฒนาตัวชี้วัดที่นิยมใชกันไดแก จํานวนชั่วโมงในการอบรมตอคนตอป หรือระดับความสามารถของพนักงานที่เพิ่มขึ้น (Competencies Level) การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน ความพึงพอใจของพนักงาน การพัฒนาระบบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น

3. เปาหมาย (Target) ไดแก เปาหมายหรือตัวเลขที่องคกรตองการจะบรรลุของตัวชี้วัดแตละประการ เชน

3.1 เปาหมายของการเพิ่มขึ้นของรายไดเทากับรอยละ 20 ตอป

3.2 เปาหมายของจํานวนลูกคาเกาที่หายจะตองไมเกินรอยละ 5 ตอป

3.3 เปาหมายของจํานวนของเสียที่เกิดขึ้นจากกระบวนการผลิตตองไมเกินรอยละ 5

ตอป

3.4 เปาหมายจํานวนชั่วโมงในการอบรมเทากับ 10 คนตอป

4. แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม (Initiatives) ที่องคกรจะจัดทําเพื่อบรรลุเปาหมายที่กําหนดขึ้น โดยในขั้นนี้ยังไมใชแผนปฏิบัติการ ที่จะทําเปนเพียงแผนงานโครงการ หรือกิจกรรมเบื้องตนที่ตองทําเพื่อบรรลุเปาหมายที่ตองการ

นอกเหนือจาก 4 องค์ประกอบตามมาตรฐานของ Balanced Scorecard แลว ในทางปฏิบัติจริงมักจะเพิ่มอีกชองหนึ่ง ไดแก ขอมูลในปจจุบัน (Balanced Data)ซึ่งแสดงถึงขอมูลในปจจุบันของตัวชี้วัดแตละตัว ซึ่งการหาขอมูลในปจจุบันจะเปนตัวชวยในการกําหนดเปาหมายของตัวชี้วัดแตละตัวใหมีความชัดเจนมากขึ้น ความสัมพันธของวัตถุประสงค ตัวชี้วัด ขอมูลปจจุบัน เปาหมายและแผนงาน โครงการ กิจกรรมของแตละมุมมองสามารถที่จะแสดงไดดังตาราง