Benchmarking สู่ความเป็นเลิศของสถานศึกษา

          การเติบโตขององค์การค้าโลก(World Trade Organization) หรือ WTO ทำให้การค้าและการแข่งขันระหว่างประเทศทวีความสำคัญและซับซ้อนขึ้น องค์กรธุรกิจแห่งอนาคตต้องรู้จักตัวเอง การแข่งขันและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง จึงเป็นแรงกระตุ้นให้องค์กรธุรกิจจำนวนไม่น้อยต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนเอง ส่งผลให้องค์กรต่างๆสรรหาเครื่องมือและความรู้ใหม่ๆเข้ามาประยุกต์ใช้ปรับปรุงตนเองอยู่เสมอ เพื่อปรับสภาพให้องค์กรแข่งขันได้ และ Benchmark (Benchmarking Process) เป็นเครื่องมือหนึ่งที่ถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนาศักยภาพขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนื่อง

        ความเป็นมาของ Benchmarking

        ในประเทศไทย คำว่า Benchmark หรือ Benchmarking ยังเป็นเรื่องค่อนข้างใหม่     ซึ่งนัฏฐพันธ์  เขจรนันทน์(2544: 52) ให้ความเห็นว่า อันที่จริง Benchmark มิใช่ศัพท์ใหม่ที่เพิ่งกำหนดขึ้น แต่ใช้เป็นศัพท์ในการสำรวจทางธรณีวิทยาที่ใช้ในการวัดระยะโดยเปรียบเทียบกับจุดอ้างอิง ซึ่งถูกยืมมาใช้ในการพัฒนาระบบการบริหารงานที่ถูกพัฒนาขึ้นในทศวรรษที่ 1980 และต่อเนื่องมาถึงปัจจุบัน  ซึ่งสอดคล้องกับความคิดเห็นของ พอล เจมส์ โรแบร์(2543:10 -11) ที่กล่าวเพิ่มเติมว่า มีการนำ Benchmark มาใช้ในการสำรวจธรณีวิทยาของประเทศสหรัฐอเมริกา(U.S. Geological Survey) เป็นการวัดระยะโดยเปรียบเทียบกับจุดที่ใช้อ้างอิง และผู้บุกเบิกการทำ Benchmark ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดรายหนึ่งคือบริษัท Xerox ประเทศสหรัฐอเมริกา

          เช่นเดียวกับความคิดเห็นของ บุญดี  บุญญากิจและกมลวรรณ  ศิริพานิช(2545: 3-4) ซึ่งกล่าวว่า สาเหตุที่สำคัญที่บริษัทนำเครื่องมือดังกล่าวมาใช้ เนื่องจาก Xerox ซึ่งเป็นบริษัทชั้นนำในเรื่องการผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร ประสบปัญหาด้านการตลาดอย่างรุนแรง บริษัทสูญเสียความสามารถในการแข่งขันให้แก่บริษัทเครื่องถ่ายเอกสารของประเทศญี่ปุ่นที่เข้ามาตีตลาดด้วยราคาสินค้าที่ต่ำกว่าและคุณภาพดีกว่า Xerox จึงต้องค้นหาเครื่องมือและปรับปรุงองค์กรที่จะช่วยให้บริษัทสามารถกลับมาแข่งขันในตลาดได้อีกครั้ง และ Benchmarking คือเครื่องมือหลักที่ Xerox เลือกมาใช้ปรับปรุงองค์กรของตน

          จากความคิดเห็นของนักวิชาการอาจพอสรุปได้ว่า Benchmarking มีมานานกว่า 50 ปีแล้ว แต่ยังไม่นำมาใช้เป็นแนวทางในการศึกษาและนำหลักการ Benchmark มาใช้ให้เป็นรูปธรรมและจริงจังในประเทศไทย

ความหมายของ Benchmarking

          มีนักวิชาการหลายท่านให้คำนิยามคำว่า Benchmarking หลายคำจำกัดความ และในตำราบางเล่มได้เพิ่มเติมคำว่า Benchmark และ Best Practices ซึ่งมีความหมายเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับ      โดยบุญดี  บุญญากิจและกมลวรรณ  ศิริพานิช(2545: 9-11) ได้ให้ความหมายทั้งสามคำไว้ว่า Benchmark หมายถึง Best-in-class คือเก่งที่สุดหรือดีที่สุดระดับโลกอันจะเป็นต้นแบบที่จะใช้วัดเพื่อเปรียบเทียบความสมารถของตนเอง ส่วน Benchmarking คือวิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลการเปรีบยเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อมุ่งความเป็นเลิศทางธุรกิจ และ Best Practices คือวิธีการปฏิบัติที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จหรืออาจกล่าวได้ว่าคือวิธีการที่ทำให้องค์กรสู่ความเป็นเลิศ กล่าวคือกระบวนการทำ Benchmarking นำไปสู่การค้นพบผู้ที่เป็น Benchmark หรือผู้ปฏิบัติได้ดีที่สุดว่าเป็นใคร และผู้ที่เป็น Benchmark สามารถตอบคำถามเราได้ว่า Best Practices หรือวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดที่นำไปสู่ความเป็นเลิศนั้นเขาทำได้อย่างไร ซึ่งแสดงความสัมพันธ์ได้ดังนี้

              Benchmarking                        Benchmark                        Best Practices

ที่มา: บุญดี บุญญากิจและกมลวรรณ  ศิริพานิช, 2545: 11

            เช่นเดียวกับความคิดเห็นของ พอลล์ เจมส์ โรแบร์(2543: 11-13) ที่กล่าวโดยสรุปว่า Benchmark

หมายถึงขั้นตอนที่เป็นระบบในการค้นหาวิธีการ แนวปฏิบัติและกระบวนการที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง และนำส่วนที่ดีมาใช้ปรับและดำเนินการตามสิ่งที่ดีที่สุดนั้น   ซึ่ง David T.Kearns(อ้างถึงณัฏฐพันธ์    เขจรนันทน์ ,

2545: 52-54 ) อดีตหัวหน้าคณะผู้บริหาร (Chief  Executive  Officer,CEO) ของบริษัท  Xerox  ซึ่งเป็นผู้นำในการทำ  Benchmark ที่มีความคิดเห็นเช่นเดียวกันว่า การทำ Benchmark เป็นกระบวนการต่อเนื่องในการวัดผลิตภัณฑ์ บริการและการดำเนินงานของธุรกิจ เปรียบเทียบกับคู่แข่งที่เข้มแข็งที่สุด(Toughest)หรือบริษัทที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม (Industry  Leader)   ซึ่งจะมีส่วนประกอบที่สำคัญ

(Key Elements) 3 ด้านคือ การวัด (Measuring) เปรียบเทียบ(Comparison) และ ความต่อเนื่อง (Continuos) ส่วน เบ็ง  คาร์ลอฟ(2544: 21-22) ใช้คำว่า  “ การเทียบเคียง -  แข่งดี “แทน Benchmarking ซึ่งก็ให้ความหมายสอดคล้องกัน โดยกล่าวว่าเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับปัจจัย 3 ประการ คือ

1.      การเปรียบเทียบประสิทธิภาพและกระบวนการกับตัวอย่างที่ดี รวมถึงการเรียนรู้ที่โดดเด่นจากตัวอย่างนั้นๆ

2.      การสนับสนุนให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ ที่จะนำไปสู่การสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าด้วยการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

3.      การเป็นหัวใจสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรสามารถเล็งเห็นโอกาสที่จะสร้างความเติบโตทางธุรกิจด้วยการเปรียบเทียบกรระบวนการทำงานของกับตัวอย่างที่ดี

จากความคิดเห็นของนักวิชาการหลายท่าน อาจพอสรุปได้ว่า    Benchmarking      น่าจะหมายถึง

กระบวนการวัดและเปรียบเทียบกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า และนำผลการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อช่วยพัฒนาศักยภาพของธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนื่อง

ความเข้าใจที่ถูกต้องของการทำ Benchmarking

อาจจะยังมีการเข้าใจที่คาดเคลื่อนในเรื่องของ Benchmarking ซึ่งบุญดี  บุญญากิจและกมลวรรณ  ศิริพานิช (2545:11-12) ให้ความเห็นว่า Benchmarking มิใช่การไปลอกเลียนแบบจากผู้อื่นมา  หรือไปดูตัวเลข เปรียบเทียบกับคู่แข่งหรือที่เรียกว่า Competitive  analysis เท่านั้น แต่จะเป็นกระบวนการเรียนรู้การปฏิบัติจากผู้อื่น ซึ่งเป็นการกระทำอย่างเปิดเผย เป็นระบบและมีจุดประสงค์ ไม่ใช่เพียงแต่การลอกเลียนแบบแต่เป็นการนำวิธีการที่เป็นเลิศที่ได้เรียนรู้มาประยุกต์ให้เหมาะสมกับตัวเราเองทั้งนี้ Benchmarking ไม่จำเป็นต้องทำเฉพาะกับคู่แข่งเท่านั้น เราสามารถที่จะทำกับใครก็ได้ที่มีวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศและเราต้องการที่จะเรียนรู้จากเขาโดยเน้นการศึกษาวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดจากผู้อื่นแล้วนำวิธีการปฏิบัตินั้นมาใช้ปรับปรุงตนเองมากกว่าการเปรียบกับตัววัดนั้น

เช่นเดียวกับแนวความคิดของ พอลล์ เจมส์  โรแบร์ (2543:15-16)      ซึ่งกล่าวว่า      Benchmark

เป็นการปรับใช้ข้อมูลที่ได้ให้เหมาะสมกับความต้องการ วัฒนธรรมและระบบของตัวเราเอง  เป็นการศึกษาแนวปฏิบัติในธุรกิจขององค์กรอื่นอย่างเปิดเผย จริงใจ และถุกต้องตามกฏหมายที่ต่อเนื่องซึ่งต้องการเปรียบเทียบใหม่อยู่ตลอดเวลา  ซึ่งก็สอดคล้องกับความคิดเห็นของ พีรศักดิ์  วรสุนทโรสถ (2544:13) โดยกล่าวว่า Benchmarking เป็นกระบวนการในการดำเนินธุรกิจที่ทำให้เรารู้จักตัวเราเอง พิจารณาวิเคราะห์ว่าตัวของเราเองเป็นอย่างไร อยู่ที่ใด เมื่อเปรียบเทียบกับคนที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมหรือในโลกว่าต่างกันราวฟ้ากับดินเพียงใดแล้วกำหนดการเดินทาง  กรรมวิธีที่จะปรับสภาพกระบวนการต่างๆทางธุรกิจเพื่อให้อยู่ในแนวเท่ากันหรือดีกว่าคนที่เก่งที่สุดในปัจจุบัน

จากความคิดเห็นของนักวิชาการที่กล่าวมาจึงอาจสรุปได้ว่า Benchmarking จึงไม่ใช่เป็นการวิเคราะห์คู่แข่งหรือศึกษาข้อมูลในเชิงปริมาณเท่านั้น แต่เป็นวิธีการที่ทำให้เห็นถึงความแตกต่างในกระบวนการปฏิบัติงานและปัจจัยที่ก่อให้เกิดความสำเร็จด้วยการวิเคราะห์ดูว่าผู้อื่นหรือคู่แข่งของเรา เขาทำในสิ่งที่แตกต่างไปจากเราอย่างไรเป็นสำคัญแล้วเราจะทำให้องค์กรสามารถพัฒนาตนเองไปสู่ความเป็นสุดยอดอย่างต่อเนื่องนั้นได้อย่างไร

ประโยชน์ของการทำ Benchmarking

เนื่องจาก Benchmarking  เป็นการเน้นความสำคัญไปยังกระบวนการ ( Process )ที่สำคัญๆ ในทางธุรกิจของแต่ละองค์กร ซึ่ง พอลล์ เจมส์ โรแบร์(2543: 20-21) ให้เหตุผลในการทำ Benchmarking ว่า Benchmark จะช่วยปรับปรุงผลการปฏิบัติงานขององค์กรได้เป็นอย่างดี การวิจัยและการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจกับองค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าดีที่สุด (best-in-class) จะให้ประโยชน์มหาศาลในระยะเวลาอันสั้น เช่นเดียวกับ ณัฏฐพันธ์  เขจรนันทน์(2544: 55-56) ที่มีความคิดเห็นสอดคล้องกันว่า Benchmark จะมีความสำคัญต่อองค์กรธุรกิจ 4 ประการ คือ

1.      การ Benchmark ทำให้ธุรกิจรู้จักตนเองจากการวัดผลการดำเนินงาน เปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีการดำเนินงานที่ดี (ที่สุด)

2.      การ Benchmark เป็นแนวทางในการพฒนาตนเองอย่างเป็นระบบต่อเนื่องและเป็นรูปธรรมที่สามารถวัดและตรวจสอบได้ มิใช่แค่เพียงนึกหรือคิดเอาเองเท่านั้น

3.      การ Benchmark เป็นการสั่งสมความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ที่จะเป็นประโยชน์   ในการแก้ปัญหาขององค์กรในอนาคต

4.      การ Benchmark  มิใช่เทคนิคการปฏิบัติการเพื่อสร้างคุณภาพ ประสิทธิภาพและผลิตภาพในการผลิตและบริการเท่านั้น  แต่จะเป็นเครื่องมือในระดับกลยุทธ์ที่จะพัฒนาศักยภาพ แสดงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ซึ่งสอดคล้องกับความคิดเป็นของ พีรศักดิ์ วรสุนทโรสถ(2544:240) ที่กล่าวว่าการทำ Benchmarking เป็นกระบวนการปรับปรุงธุรกิจที่ง่ายทำได้ทันทีและได้รับการพิสูจน์แล้วและขยายวงกว้างออกไปเรื่อยๆในประชาคมโลกเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วในทุกประเทศโดยเฉพาะประเทศที่พัฒนาแล้ว

จากความคิดเป็นของนักวิชาการที่กล่าวมาอาจพอสรุปได้ว่า การทำ Benchmarking มิควรจำกัด

อยู่เพียงแต่องค์กรธุรกิจเท่านั้น แต่ทุกองค์กรไม่ว่าจะเป็นองค์กรที่ไม่หวังกำไร  รัฐวิสาหกิจ  องค์การบริหารส่วนท้องถิ่น หน่วยงานราชการ  แม้กระทั่งประเทศ ต่างก็สำควรจะต้องทำ Benchmarking เพื่อการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

ประเภทของ Benchmarking

การแสดงความนิยมของการทำ Benchmarking ในประเทศต่างๆทั่วโลก ทำให้มีผู้ศึกษาและพยายามพัฒนารูปแบบและเทคนิคในการทำ Benchmarking  อย่างหลากหลาย ซึ่ง ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์

(2544:56-58 ) ได้แบ่งประเภทของการทำ Benchmarking ออกเป็น 4 ลักษณะได้แก่

1.  การทำ Benchmark ภายในองค์กร (Internal Benchmarking) โดยการทำ Benchmark เปรียบ

     เทียบกันระหว่างหน่วยงานหรือกระบวนการต่างๆ ภายในองค์กร เพื่อทำการศึกษาและวิเคราะห์

     ปัญหาเพื่อให้เป็นต้นแบบ (Prototype ) ในการพัฒนาการ Benchmark ในรูปแบบอื่นต่อไป

2.      การ Benchmark  กับคู่แข่งขัน ( Competitive Benchmarking )       เป็นการเปรียบเทียบผลิต

      ภัณฑ์ บริการ  การดำเนินงานและข้อมูลในมติต่างๆ ระหว่างองค์การกับคู่แข่งขัน  ที่มีศักยภาพ

      โดยตรง   เพื่อที่ผู้บริหารจะเห็นจุดอ่อนของตน     ความแตกต่างในความสามารถและศักยภาพ

      ตลอดจนวิธีการดำเนินงาน      เพื่อที่ธุรกิจจะสามารถพัฒนาตนเองให้เท่าเทียมหรือเหนือกว่าคู่

      แข่งที่ดีที่สุดได้

3        การ Benchmark ตามหน้าที่(Functional Benchmarking)     เป็นการเปรียบเทียบการดำเนิน

      งานในแต่ละหน้าที่(Function)  ที่เราสนใจโดยไม่คำนึงถึงความแตกต่างของอุตสาหกรรม  และ

      การปฏิบัติทั่วทั้งองค์การเนื่องจากการ Benchmark  ตามหน้าที่  จะช่วยลดความยุ่งยากในการ

      หาคู่เปรียบเทียบ (Benchmarking  Partner)   ซึ่งเราสามารถคัดเลือกคู่เปรียบเทียบได้ ธุรกิจที่

      ไม่ใช่คู่แข่งโดยตรงในอุตสาหกรรม   สะดวกในการกำหนด     และตัดสินใจเลือกองค์กรที่มีการ

      ปฏิบัติงานดีที่สุด ( Best Practice )   ในแต่ละหน้าที่และสามารถกำหนดความสำคัญ    และ

      เลือกหน้าที่หลักๆ ที่มีอิทธิพลต่ออนาคตทางธุรกิจมาพัฒนาให้เข้มแข็ง  ก่อนกระจายหรือขยาย

      ผลไปยังส่วนอื่นขององค์กร

4.      การ Benchmark  ทั่วไป (Generic Benchmarking ) เป็นการดำเนินงานที่ให้ความสำคัญกับกระบวนการเฉพาะ(Specific Benchmarking) เป็นการดำเนินงานที่ให้ความสำคัญกับกระบวนการเฉพาะ(Specific  Process )ที่ใช้กันอย่างทั่วไปในอุตสาหกรรมต่างๆ โดยกระบวนการต่างๆ อาจดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับหลายหน้าที่ การ Benchmark ทั่วไปจะเป็นประโยชน์ในการบริหารและพัฒนากระบวนการต่างของธุรกิจให้ทันสมัยและมีประสิทธิภาพอยู่เสมอโดยไม่จำกัดกรอบความคิดในอุตสาหกรรมที่ทำให้หลงนึกไปว่ารูปแบบการดำเนินงานและการให้บริการลูกค้าของตนเองดีที่สุดแล้ว

ซึ่งได้สอดคล้องกับความคิดเห็นของ พอลล์ เจมส์ โรแบร์(2543: 22-30) ที่ได้แบ่งการทำ Benchmark ออกเป็น 4 ประเภทเช่นเดียวกัน

ส่วน เบ็ง  คาร์ลอฟ(2544: 28-32) ได้แบ่งการทำ Benchmark หรือที่เรียกว่า การเทียบเคียง-แข่งดี ไว้ 3 ประเภท คือ

1.       การเทียบเคียง-แข่งดีภายใน(Internal Benchmarking) เป็นการเทียบเคียง/เปรียบเทียบกันระหว่างหน่วยงานต่างๆภายในองค์กรเดียวกัน

2.       การเทียบเคียง-แข่งดีภายนอก(External Benchmarking) เป็นการเทียบเคียง/เปรียบเทียบกันระหว่างเรากับองค์กรอื่นๆที่มีลักษณะหรือกระบวนการปฏิบัติงานใกล้เคียงกับเรา โดยมากคู่เปรียบเทียบในลักษณะนี้มักจะเป็นบริษัทคู่แข่งโดยตรง หรืออาจจะเป็นบริษัทที่เป็นแนวทางการค้าเหมือนกับเรา แต่มีกลุ่มเป้าหมาย(Target Customer) แตกต่างกับเรา นิยมใช้กันอย่างแพร่หลายสำหรับแวดวงธุรกิจ

3.       การเทียบเคียง-แข่งดีตามหน้าที่งาน(Functional Benchmarking) เป็นการเทียบเคียง/เปรียบเทียบตัวสินค้า ผลิตภัณฑ์และบริการ หน้าที่งาน รวมทั้งกระบวนการกับองค์กรอื่นๆที่ควรค่าแก่การศึกษาและเรียนรู้ โดยไม่สนใจว่าองค์กรนั้นๆเขาทำธุรกิจอะไร จะเน้นเพียงแต่ว่าถ้าเราสามารถเทียบเคียงกันได้ก็ถือว่าเพียงพอ

ส่วน บุญดี  บุญญากิจและกมลวรรณ  ศิริพานิช(2545: 14-18) ได้แบ่งการทำ Benchmark ออกเป็น 2 ประเภท ที่มีความชัดเจนและครอบคลุมประเภทของ Benchmarking ได้อย่างเหมาะสมครบถ้วน ดังนี้

1.      แบ่งตามวัตถุประสงค์ของการทำ Benchmarking ซึ่งแบ่งโดยคำนึงถึงลักษณะการทำ Benchmark ว่ามีความต้องการที่เราจะเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นหรือหน่วยงานอื่นในเรื่องอะไร โดยจะครอบคลุมในด้าน

-          Performance Benchmarking หรือ Result Benchmarking โดยการเปรียบเทียบเฉพาะผลการปฏิบัติงาน หรือตัวชี้วัดระหว่างเราและคู่เปรียบเทียบเพื่อดูความสามารถในการปฏิบัติของกิจกรรมหรือผลลัพท์การทำงานของกระบวนการต่างๆว่าเป็นอย่างไร

-          Process Benchmarking เป็นการทำ Benchmark โดยการเปรียบเทียบกระบวนการทำงานหรือวิธีการปฏิบัติงานระหว่างองค์กรเรากับองค์กรอื่น เพื่อนำมาปรับปรุงองค์กรของเรา ซึ่งเป็นวิธีที่นิยมมากที่สุด

-          Product Benchmarking หรือ Customer Satisfaction Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกค้า ว่าลูกค้ามีความพึงพอใจสูงสุดในสินค้าลักษณะใด

-          Strategy Benchmarking เป็นการทำ Benchmarkที่ศึกษาเปรียบเทียบกลยุทธ์ระหว่างองค์กรเรากับองค์กรที่ประสบความสำเร็จในด้านการวางกลยุทธ์ โดยมากจะมีผลกระทบอย่างรุนแรงซึ่งอาจจะเป็นการพลิกโฉมหน้าขององค์กรไปเลย

2.      แบ่งตามผู้ที่เราไปเปรียบเทียบด้วย อันเป็นการแบ่งโดยคำนึงถึงกลุ่มที่เป็นคู่เปรียบเทียบของเราว่า กลุ่มที่เป็นคู่เปรียบเทียบของเราคือใคร เป็นบริษัทที่อยู่ในเครือเดียวกัน บริษัทที่เป็นคู่แข่งหรือบริษัทที่อยู่ต่างธุรกิจออกไป ซึ่งครอบคลุมในด้าน

-          Internal Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบวัดความสามารถกับผู้ที่อยู่ภายในองค์กรเดียวกัน หรือภายใต้กลุ่มบริษัทในเครือเดียวกัน

-          Competitive Benchmarking เป็นการทำ Benchmark กับผู้ที่เป็นคู่แข่งของเราโดยตรง

-          Industry Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกับผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่ไม่ใช่ผู้ที่เป็นคู่แข่งกันโดยตรง

-          Generic Benchmarking หรือ Functional Benchmarking โดยมุ่งค้นหาผู้ที่มีความเป็นเลิศ(Best Practices) จริงๆของกระบวนการจากธุรกิจทั้งหมด ซึ่งในทางปฏิบัตินั้นทำได้ค่อนข้างยาก

จากความคิดเห็นของนักวิชาการหลายท่าน เป็นที่พบว่าการทำ Benchmark มีหลายประเภท ซึ่งพอสรุปได้ว่า ผู้ที่ต้องการจะนำ Benchmark ไปใช้จะต้องตัดสินใจเลือกปฏิบัติให้เหมาะสมกับความต้องการและสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม สินค้า การบริการ ทรัพยากร วัฒนธรรม และการดำเนินการด้านคุณภาพที่เป็นอยู่ปัจจุบันขององค์กรของตนเองด้วย

กระบวนการทำ Benchmarking

            การทำ Benchmark เป็นงานที่ไม่ง่ายนักเนื่องจากจะต้องเกี่ยวข้องกับกลุ่มบุคคลต่างๆ มีความซับซ้อน จึงต้องดำเนินงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง มีนักวิชาการได้กล่าวถึงวิธีการและขั้นตอนการทำ Benchmark ตามความคิดของตนเอง เช่น Robert Camp(อ้างถึงณัฏฐพันธ์  เขจรนันทน์, 2544: 58-62) ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการ Benchmark ว่า ประกอบไปด้วยช่วงเวลา(Phase) ที่สำคัญ 5 ระยะ ได้แก่

                      ที่มา: ณัฏฐพันธ์  เขจรนันทน์, 2544: 59

          ซึ่งอธิบายความหมายในแต่ละระยะ ได้ว่า

            ระยะที่ 1 การวางแผน(Planning) เป็นการกำหนดขอบเขตพื้นที่ในการดำเนินงาน ซึ่งเป็นการกำหนดขอบเขต วางแผนและระดับความสำคัญในการดำเนินงาน

            ระยะที่  2   การวิเคราะห์(Analysis) เป็นการสร้างความเข้าใจในเชิงลึกเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน หรือกระบวนการขององค์กรและธุรกิจที่นำมาเปรียบเทียบ

            ระยะที่  3 การบูรณาการ(Integration) เป็นการกำหนดเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา ซึ่งจะสอดคล้องกับกลยุทธ์และการวางแผนขององค์กร

            ระยะที่ 4 การปฏิบัติ(Action) เป็นการแปลงแนวคิดและผลการศึกษาให้เป็นการดำเนินงานที่เป็นรูปธรรม ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการพัฒนาตามแนวทาง Benchmark

            ระยะที่ 5 การเติบโตเต็มที่(Maturity) เป็นการนำ Benchmark เข้าไปในทุกกระบวนการ ซึ่งจะต้องปฏิบัติอย่างต่อเนื่องอันสืบเนื่องมาจากที่ธุรกิจก้าวขึ้นเป็นู้นำแล้ว

            และ เบ็ง  คาร์ลอฟ(2544: 33-35) ก็ได้มีความคิดเห็นเช่นเดียวกันว่า การทำ Benchmark ควรเกิดจากทุกๆคนในองค์กร ที่มีความมุ่งมั่นร่วมกัน ซึ่งมีขั้นตอนในการทำ Benchmark อยู่ 5 ขั้นตอน ดังนี้

1.      ตัดสินใจเลือกว่าจะทำการ Benchmark เรื่องใด โดยระบุถึงความต้องการและเป้าหมายขององค์กร กระบวนการเทียบเคียงและในเรื่อง Benchmarking

2.      ระบุชื่อคู่เปรียบเทียบในการ Benchmark    เป็นการตัดสินใจเลือกบริษัทที่คู่ควรเป็นแม่แบบ

3.      การรวบรวม เป็นการรวบรวมข้อมูลสำคัญต่างๆ       ทั้งองค์กรของเราและองค์กรของคู่เปรียบเทียบ ตรวจสอบความน่าเชื่อถือ

4.      การวิเคราะห์ เป็นการจัดลำดับและเรียบเรียงประเภทของข้อมูล วิเคราะห์ช่วงห่าง(Gap) ของสมรรถนะต่างๆ พร้อมสาเหตุที่เกิดขึ้น

5.      การปฏิบัติเพื่อก่อให้เกิดผลลัพท์ เป็นการสร้างการยอมรับเป็นการภายใน     สำหรับผลลัพท์ที่ดีได้จากการศึกษา แลละการประยุกต์ใช้กับองค์กรของตนต่อไป

นอกจากนั้น บุญดี  บุญญากิจและกมลวรรณ  ศิริพานิช (2545: 20-21)     ได้ให้ข้อคิดเห็นเพิ่มเติมว่า ขั้นตอนของการทำ Benchmarkนั้นแตกต่างกันขึ้นอยู่กับจุดเน้นของแต่ละองค์กรว่าให้ความสำคัญกับขั้นตอนใดเป็นพิเศษ ก็จะย่อยขั้นตอนลงรายละเอียดสำหรับเรื่องนั้นโดยเฉพาะ  แต่โดยหลักแล้วพบว่าทุกรูปแบบจะมีพื้นฐานใกล้เคียงกันและยึดถือตามกรอบแนวคิดที่เหมือนกัน คือ แนวคิดการใช้วงจรเดมมิ่ง หรือ PDCA Cycle นั่นคือ การวางแผน(Plan)  การปฏิบัติ(Do)  การตรวจสอบ(Check) และการปรับปรุง(Act)  เข้ามาใช้ในการกำหนดรูปแบบของการทำ Benchmarking

            เช่นเดียวกับความคิดเห็นของ พอลล์ เจมส์ โรแบร์(2543: 91) ซึ่งกล่าวว่าการทำ Benchmark ในแต่ละรูปแบบนั้นจะมีประโยชน์โดยรวมของตัวมันเอง ให้ยึดรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งที่ชอบและดำเนินการตามรูปแบบนั้นตลอดไป ถ้าข้ามขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งอาจทำให้เกิดความเสียหายได้

            จากแนวความคิดของนักวิชาการที่มีต่อขั้นตอนการทำ Benchmark นั้นพอสรุปได้ว่า ขั้นตอนต่างๆในกระบวนการทำ Benchmark ล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จในการทำ Benchmarkingในองค์กรทั้งสิ้น ทั้งนี้ผู้ปฏิบัติจะต้องศึกษาและทำความเข้าใจแต่ละรูปแบบอย่างแท้จริง จึงจะสามารถนำไปใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งควรจะปรับเปลี่ยนให้เข้ากับสภาพองค์กรของตนให้มากที่สุด

การนำ Benchmarking มาใช้ในสถานศึกษา

            ในวงการต่างๆทั้งวงการธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ รัฐบาล หรือแม้กระทั่งร้านค้าทั่วๆไป จำเป็นต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา ในการนี้จำเป็นต้องเริ่มต้นจากกระบวนการ Benchmark กับผู้ที่ดีกว่าหรือดีที่สุดเป็นอันดับแรก ซึ่งวงการบริหารทั่วไปต่างยอมรับกันว่า Benchmark     เป็นขั้นตอนมาตรฐานสากลที่ทำได้โดยง่าย วงการศึกษาก็เช่นเดียวกัน สถานศึกษาเป็นหน่วยงานที่รับผิดชอบจัดการศึกษา และเพื่อให้การพัฒนางานเพื่อเข้าสู่มาตรฐานทั้ง 3 ด้าน  คือ มาตรฐานด้านการบริหารโรงเรียน มาตรฐานด้านการเรียนการสอน และมาตรฐานด้านคุณภาพนักเรียน ได้อย่างมีคุณภาพ ผู้บริหารโรงเรียน ครู คณะกรรมการสถานศึกษา และผู้เกี่ยวข้อง จึงควรแสวงหาเทคนิค วิธีการที่ถูกต้อง มาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ตามสภาพแวดล้อมของแต่ละท้องถิ่น และ Benchmark คือวิธีการหนึ่งที่จะนำมาประยุกต์ใช้ในสถานศึกษาเพื่อเข้าสู่มาตรฐานที่กำหนดได้

บทบาทของผู้บริหารสถานศึกษาในการทำ Benchmarking

ผู้บริหารเป็นบุคคลที่มีความสำคัญต่อการดำรงอยู่และพัฒนาการของสถานศึกษา สถานศึกษาจะเข้าสู่มาตรฐานทั้ง 3 ด้านหรือล้มเหลวขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถของผู้บริหารสถานศึกษาโดยตรง เพราะการตัดสินใจและแก้ไขปัญหาของผู้บริหารจะกระทบในวงกว้างแก่สถานศึกษาเช่นเดียวกับงานอื่นๆภายในสถานศึกษา การทำ Benchmark จะประสบผลสำเร็จไม่ได้หากขาดความเข้าใจและการส่งเสริมจากผู้บริหาร ซึ่งที่ผู้บริหารควรมีบทบาทสำคัญดังนี้(อ้างถึงณัฏฐพันธ์  เขจรนันทน์, 2544: 107-109)

1.       การริเริ่ม ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงและสร้างนวัตกรรมใหม่ของสถานศึกษา

2.       การสีส่วนร่วม ผู้บริหารสถานศึกษาควรมีส่วนร่วมทั้งทางตรงและทางอ้อม ในการสร้างองค์การเรียนรู้ โดยเฉพาะการเป็นส่วนสำคัญในการวางแผนและดำเนินการของสถานศึกษา

3.       การส่งเสริม ผู้บริหารสถานศึกษาต้องว่งเสริมแลละสนับสนุนการดำเนินการของโครงการพัฒนาสถานศึกษาอย่างเต็มที่ทั้งทางตรงและทางอ้อมโดยการสนับสนุนทั้งในด้านงบประมาณ ทรัพยากร การให้ความสำคัญและกำลังใจแก่บุคลากรในสถานศึกษา

4.       การเป็นต้นแบบ ผู้บริหารสถานศึกษาต้องประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดีในการดำเนินการและการนำแนวทางใหมามาปฏิบัติ มิเช่นนั้นบุคลากรในสถานศึกษาอาจมองไม่เห็นภาพที่เป็นรูปธรรมหรือไม่กล้าที่จะปฏิบัติงานตามแนวใหม่

5.       เปิดโอกาส ผู้บริหารสถานศึกษาต้องให้โอกาสแก่บุคลากรในการสร้างความเปลี่ยนแปลงและทดลองสิ่งใหม่ๆ ตลอดจนยอมรับต่อความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นซึ่งจะเป็นส่วนสำคัญของการเรียนรู้และประสบการณ์ของสถานศึกษา

6.       ติดตามผล ผู้บริหารสถานศึกษาต้องแสดงความใส่ใจ  และมุ่งมั่นในการสร้างองค์การเรียนรู้ ติดตามผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะสามารถให้คำแนะนำจะทำการปรับปรุงได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนสร้างความเชื่อมั่นในเชิงจิตวิทยาแก่บุคลากรในสถานศึกษา